Judy Chen

让供应链管理化繁为简，灵活敏捷，透明可视。实现企业上下游高效协同，帮助企业构建精益柔性供应链体系。

什么是供应链风险管理 供应链风险是由于物资经由供应链流经众多的生产流通企业到用户，产生商流、物流、信息流，涉及运输，储存，装卸，搬运，包装，流通加工，配送，信息处理等诸多过程，其中任一环节出现问题都会造成供应链的风险，影响其正常运作。 供应链风险管理是指管理供应链中出现意外事件或变化所带来的风险的一个系统的过程。 常见的供应链风险管理对策 许多研究供应链风险管理的文献针对特定典型的供应链风险类型，提出了一些风险管理对策。这里先简要介绍常用的供应链风险管理对策。 1.多供应商 供应风险是最受人们关注的供应链风险之一。企业出于战略联盟的考虑或为了获得价格折扣，将主要(关键)原材料从单一供应商处采购，一旦供应商受到内部或外部不利因素的影响不能正常提供采购的原材料时，势必造成供应链断裂，影响下游的正常运行。 消除供应商原因造成的风险，首先是选择风险可能性低的优秀供应商，其次是采用多供应商策略，甚至设置备用的、冗余的供应商，目的是一旦某一供应商不能正常供货，可以紧急调整供应安排，从别的供应商处采购，同时可以减少对单一供应商的过度依赖，防止被套牢。 采购方利用自身的市场优势地位，适当利用供应商之间的竞争，迫使供应商提高服务质量并降低产品价格，增加采购方的收益。选择的多个供应商可能地处不同地区，甚至不同国家，防止同一地区供应商受到相同自然灾害、社会动乱、汇率变化、军事冲突等的影响而导致的风险。

时尚趋势的瞬息万变和消费者个性化需求的日益显著，无疑对服装供应链提出了新的挑战，既要提升效率快速响应市场需求，又要控制成本。 作为拥有40余年历史与经验的全球服装供应链领导者，「KaneTop勤拓集团」利用 Treelab 进行数字化转型，构建庞大且专业的数据库，告别低效的邮件与电话沟通以及 Excel 表格，从传统服装供应链企业变身为智能数字化管理的柔性服装供应链企业，面对时尚行业的双重挑战，从容不迫。 正如 KaneTop勤拓集团 CEO 尤红言女士所言，“时尚不仅是一件衣服，也是一种思维方式”。数字化已成为企业管理的“时尚”和必需品。 KaneTop Studio客户需求一键响应 快速翻单有条不紊 痛点 KaneTop勤拓集团全年开发7000多款样品，针对不同客户的个性化需求，业务人员往往需要一周时间制作 PPT 产品图册，不同业务人员对接不同客户，制作的 PPT 无法完全统一，另外需将图册邮寄给客户，平均邮寄时间为3天，客户需求响应速度慢，流程漫长。 其次，所有业务流程由 ERP 系统设定，ERP 系统无法灵活及时实现因多变的市场需求带来的业务流程的迅速变化。例如针对一件爆款衣服进行翻单，此时只能花费大量时间查找与确认对应的备料等信息，

虽然疫情冲击了全球零售行业，中国跨境零售却逆势增长，北美市场是中国企业「出海」的首选。 据美国商务部数据显示，2020年全美电商销售额比2019年增长了32.26%。尽管电商增长强劲，但是美国 Entrepreneur （《创业邦》）杂志调研得出，线下实体店销售额是线上的10倍。受消费习惯、物流等因素的影响，北美市场的线下渠道依旧蕴藏着巨大商机。 在这样的背景下，总部位于深圳的 「Alphahōm」 结合自己原本在智能安防 ODM（原始设计制造商）领域的积淀，开始了「出海」转型之路。转型后的首款产品 Care Go™ 是一款基于 IoT （物联网）技术的紧凑型多功能个人 GPS 警报器，主要面向老年人关怀、儿童安全及风险环境中的女性用户，并计划研发上市婴幼儿看护、宠物照护等场景的智能家居产品。 以北美为核心市场，Alphahōm 同时尝试将商业版图拓展至欧洲，融合线下与线上渠道同步发力，现已入驻 Walmart （沃尔玛），Staples （史泰博），Belk，

据麦肯锡的调研，2019年中国已经超越美国成为了世界第一时尚大国。在时尚行业中，快时尚市场正在以远超我们想象和看不见的速度迭代与增长着。从大规模批量生产到产品开发周期短、供应链迅速响应市场需求变化的小批量订单生产，「小单快反」成为了一种新的时尚与企业的核心竞争力。 面对市场中的「快」与「变」，时尚企业倘若仍固守传统方式运营管理和生产制造，无法实现「小单快反」，则意味着在残酷的市场竞争中面临出局。「小单快反」的背后需要大量数据的驱动、先进的数字化技术与工具，以及强大的精细化运营体系。 如今，消费者不再盲目追求大品牌与海外品牌，电商直播、网红经济的蓬勃发展打破了信息壁垒，国内的小众品牌和新品牌迎来了春天。阿里研究院发布的《2021中国消费品牌发展报告》显示，诞生于2015年供给侧改革以后的新品牌迅速崛起。消费者们越来越愿意为优质平价、创新活力的高性价比好物买单。 根据时下流行趋势快速开发产品，小批量生产后投放市场进行验证，反馈好的产品立刻翻单，而对于销量不佳的产品也无需担心库存过高带来巨大损失。与传统大牌相比，「小单快反」下的快时尚品牌正以其高度的灵活敏捷性与精细化运营体系「零时差」切中消费者变化多端的个性化口味，甚至还可以满足私人定制需求。 然而，作为劳动密集型产业，快时尚想要做到「小单快反」并非易事。快时尚产品的定价相对低廉，对成本控制的要求非常高。大多数企业仍然高度依赖人力，用工成本却居高不下，

近日，CGCA 2021中国消费品行业 CIO 大会隆重召开。本次大会是中国消费品 CIO 行业中级别最高、规模最大的盛会，来自服装鞋履、食品饮料、家居日化等消费品行业的600多位 CEO、CIO、CTO 与 IT 负责人齐聚上海，就零售和消费品行业数字化相关议题进行深入交流与探讨。作为无代码生产力工具，Treelab 一直聚焦零售与电商行业，致力于以新兴的无代码技术解决行业数字化痛点，赋能产业精细化运营管理。Treelab 创始人兼 CEO 何浚炫（Ricky Ho）应邀出席大会并发表主题演讲，以下为演讲精选内容。 Treelab 创始人兼 CEO 何浚炫零售和电商行业数字化现状与挑战 全球知名 IT 研究与咨询公司 Gartner （高德纳）有一项统计表明，在美国这样信息化已相对成熟的国家，95%的中大型企业已经有了底层的 ERP 和完善的信息化系统，但是70%的业务数据依旧还是在 Excel

2021年10月11日，三问家居股份有限公司（下文称：三问家居）与上海企兰科技有限公司（下文称品牌名：Treelab）正式达成战略合作，计划共建“数字化供应链联合实验室”。 这是业内首个以无代码产品为核心，聚焦于家纺/服装/外贸等多个领域的联合实验室，将针对产品生命周期管理和供应链协同管理，共创敏捷柔性的数字化生产力平台。 三问家居董事长王耀民、董事程晖、CTO 徐华浩、Treelab CEO 何浚炫、CTO 付静、商业化负责人刘克、客户成功总监陈馨康以及双方管理层代表们，共同见证了本次战略合作签约，暨联合实验室的成立。 三问家居董事长王耀民提出，“现在业内存在三种巨大信息差：开发者与使用者­­­之间巨大的信息差、部门和部门之间巨大的信息差、系统与公司战略定位之间巨大的信息差，期待与 Treelab 共同打造一条‘空中走廊’，打破信息差造成的隔阂，让业务流转得更高效，让各类协同之间的误差能够无限缩小。” 实验室缘起中国特色的商业模式，需要实现中国特色的高效管理在中国市场中，存在大量的碎片化业务。如何打造中国特色数字化管理模式，让每个个性化的企业都能够打破碎片化产生的孤岛，帮助企业的产品设计与供应链管理快速反应，真正发挥数字本身核心价值，是

近日，上海企兰科技（Treelab）与达芙妮投资（集团）有限公司达成“战略合作协议”。该协议的签署标志着双方正式建立合作关系，共建数字化供应链新生态，开启“端到端”的智慧供应链之旅。 Treelab 与达芙妮集团正式达成合作 2021年11月19日，在 Treelab 公司上海总部，Treelab CEO 及创始人何浚炫（Ricky Ho）与达芙妮 CEO 张智乔，一同达成了以“共创，共建，共赢”为主题的“战略合作协议”。双方相关负责人列席签约仪式。 达芙妮 CEO 张智乔 (左)  Treelab 创始人及 CEO 何浚炫(右) 在签约仪式现场，达芙妮 CEO 张智乔对协议条款进行了简要说明，并对未来双方更进一步的合作表示了期待：“Treelab 和达芙妮集团将来未来实现信息共享，利用

你的企业采购成本是否始终居高不下，并且感觉利润率提升遇到了瓶颈？管理咨询顾问公司埃森哲的洞察显示，制造型企业采购成本往往占据全部成本一半以上，因此采购成本的节省就意味着流动资金、产品竞争力和利润率的提升。 针对国内制造企业的采购管理研究分析称，采购成本每下降1%，利润可以提升5%。做好采购管理和优化的第一步是需要做好供应商关系管理（SRM）。 目前国内大多数企业的采购业务普遍存在大量手动流程，仍然在使用电子邮件、Excel电子表格和纸质文件管理你的供应商和供应链运作。 这样的方式会有如下三个风险： 存在数据孤岛，内部及内外部无法高效整合协同效率低下采购历史无法追溯合规性难保障 通过数字化、科学的供应商管理，则可以获得以下优势： 提高业务效率降低企业成本数据精准决策改善供应商关系让我们结合实际制造企业中需要和供应商打交道的业务部门来具体分析，看看SRM到底对企业和供应商有什么实质性的好处！ 采购人员实时掌握订单信息过去20多年，消费互联网改变了人们的生活方式，并不断催生出多样化和个性化的消费者需求。Treelab和企业一起拥抱快速变化的市场需求，提供企业高度灵活和个性化的智慧供应链管理系统，实现企业既能小单快返，也能保障大单的高效交付。 采购员工作的现状，通常是每天面对海量订单，不停通过邮件、电话、微信等方式反复核对订单信息，同时和供应商以及仓库核对发货情况。随着企业业务量增多，采购员上述事务性工作的繁忙程度越高，效率反而容易降低，成为支撑企业业务的瓶颈。 好的供应商关系管理系统，则可以将采购员繁琐的事务性工作通过系统的方式自动完成，采购员能够免去随时需要统计最新信息的工作，在系统中随时看到最新的订单信息和物流交期，并且有针对性的进行重点订单的跟踪，保障订单如期交付，大幅提升工作效率。 由于免除了繁琐的事务性工作对采购员的干扰，即便在业务高峰期，采购员也能够保质保量的完成相关工作，不再出现伴随企业订单增多，

“今天最成功的商品，明天可能最快过时。” 这是被誉为“管理大师中的大师”，彼得·德鲁克的关于不确定环境下企业经营管理最广为流传的金句之一。眼下我们所处的商业环境中，最大的确定性是不确定，可以说是对这句话的。 但是，彼得·德鲁克也重点提示企业家，“变化不是威胁，而应该把它看作机会。” 而在已经被视为传统行业的服装行业，Shein正是把握了这样的机会，成为了一家现象级的公司。在Shein之前，业界普遍认为，服装这个行业从细分来看已经几乎被填满了，今天如果要从0到1建立一个新的有认知的服装品牌，也需要比较久的时间积累。 但是Shein却用估值千亿美元、iPhone AppStore美国区下载第一（超过了Tiktok、Instagram和Twitter等社交App）远超购物领域的亚马逊、每天上新2000个SKU、存货周转期30天左右、爆款率达50%等一系列实在亮眼的数字成绩表现打破了这一切，它究竟做对了什么？ 北京大学国家发展研究院BiMBA商学院院长，陈春花老师，最近做客企业微信商业WeTalk|管理提效季时，就解读了Shein成功的要素，她将要素总结为四点： 坚持和顾客在一起，知道顾客想要什么 爆款率50%，复购率80%，滞销率仅10%左右，Shein达成的这些关键指标，让它实现了强劲的增长。背后的核心因素是，Shein和顾客非常贴近，在目标顾客聚集的触点（

2007年末，中国服装业被一家横空出世的搅局者所震惊——连续3个月日销衬衫超1.5万件，将日销1.3万件的行业龙头拉下了男装衬衫的头把交椅。此时的它，成立不满2年，没开一家门店，没有一家工厂，员工不到500人，其中包括300左右的客服中心坐席人员。 行业龙头则已经成立超过30年，拥有1500个营销网点，并有占地超500亩的总部工业园，员工总数超过2万人。在行业龙头尔面前，这家企业自身规模显得很渺小，但它却爆发出了如今天Shein一般的势能，是当时服装业的现象级品牌，也正是自它开始，中国服装业拉开了从产品中心、渠道为王向客户中心，需求为王的变革序幕。 诞生 2007年，中国核心一、二线城市，几乎都陷入这家企业地毯式的广告轰炸中。男神吴彦祖用纯正的港式普通话喊出“Yes!PPG!"和它的直销号码400-820-5678，如同脑白金洗脑般，出现在电视节目、当地日报和公交车站的广告中。 李亮，PPG创始人，英文名David Lee，创办PPG的时候，他32岁。之前，李亮是Land's End的首席采购代表，后升任亚太区采购部副总裁，手下拥有一支独立的采购团队，全面负责管理和检验采购进程，同时对多个国家的供应商进行采购管理和质量监控。 这段与中国服装业密集接触的工作经历，

2007年，ESPRIT迎来了高光时刻，市值最高接近1800亿港元，年收入超过370亿港元。随后，在ZARA、H&M等一众快时尚品牌的冲击下，它每况愈下，13年后，它关闭了线下店，清空了天猫店，市值徘徊在30亿港元附近，仅不到巅峰时2%，一个千亿市值的服装帝国，就此崩塌。 诞生即潮流1968年，时年20多岁的苏茜·汤普金斯（Susie Tompkins）和简·蒂斯（Jane Tise）决定制作当时年轻人真正喜好的礼服裙，在美国旧金山创办了一家名为Plain Jane的公司，这正是ESPRIT的前身。 此前一年的旧金山，爆发了一场具有历史意义的嬉皮士文化运动。一群年轻人在美国西海岸成立公社，反对越战，宣扬自由与爱。他们聚集在旧金山嬉皮士的发源地Haight Ashbury大街，头顶鲜花并给路人发放鲜花，称为“花的力量”（Flower Power）。同时，上演名为“爱之夏”（Summer of Love）的流行音乐节，披头士乐队在这里第一次演唱最经典的作品之一，

毫无疑问，Crocs是靠着“丑”破圈并一路打怪跻身成为鞋类一线品牌。因为“丑”，它被时代杂志评为“最差发明”；被《洛杉矶时报》形容为“地球上最难看的物体之一”的鞋；在Facebook上有人建了小组“我不在乎Crocs有多舒服，穿着它的你像个傻瓜”，组内人数短短一周超过120万。 相比它“丑”更加传奇的是，它当年忽然爆火后，黯然沉寂了10年，却在最近几年又重新回到了一线。从最严重时一年巨亏1亿美金，到2021年全年营收超23亿美金，Crocs的经历，为我们打出了一个非常有参考价值的样本——一家一线时尚品牌，如何通过重塑品牌获得消费者青睐，又如何通过供应链管理的进化，支撑它重新走向新的高峰。 破圈的丑鞋Crocs第一次成功，除开创始人独到的眼光之外，多少有些意外和运气的成分。 2002年，Crocs的创始人斯科特（Scott Seamans），因受到911恐怖事件的影响，他失去了自己创建的公司和房子，他的妻子也离开了他，并带走了他的孩子。此时的他并没有一蹶不振，虽然寄住在朋友家的沙发上，他依旧打算开启又一段创业之旅。 斯科特是一个狂热的划船爱好者，当时他对市面上所有的划船鞋都不满意，于是他开始研究能够让自己满意的鞋子。当时他的好友，后来同为Crocs创始人之一的汉森（

维多利亚的秘密（Victoria's Secret，以下简称维密）是全球最性感且最成功的女性内衣品牌之一， 通过对营销趋势的把控，维密创办的维密秀，成为当时最吸引眼球的顶流时尚秀之一。成为维密秀的模特，也是模特行业通向顶级名利场的入场券。而在其供应链的支撑下，维密也创造过每分钟卖出600件内衣的记录。但随后，维密没有认清消费者趋势的变化，在女性对内衣的追求从性感变成舒适的浪潮下，它逐渐和这个时代脱节了。 洞悉趋势成功1970年代中期，还在斯坦福大学念工商管理硕士的罗伊(Roy Raymond)，走进一家百货公司想挑选一套内衣作为礼物给妻子，但却始终没有令他满意的款式。当时的环境也让他感觉很不舒服，身处女性内衣店的罗伊在女店员目光的注视下，感觉自己就像一个变态。 之后，他和其他男性朋友交流了这次购物体验，发现大家都有类似的感受。30多岁的罗伊看到了一个机会，创立一间内衣店，有让男士满意的款式，并且在给妻子购买内衣时，不会觉得尴尬。 1977年，罗伊和妻子一起，赌上了自己的4万美元，以及向银行贷款的4万美元，合计8万美元，在加利福尼亚（California）的帕洛阿托（Palo Alto）一家小型购物中心开设了第一家维多利亚的秘密门店，并同时开启在当时非常领先的目录直销模式。 罗伊将门店设计成了一个维多利亚时代的闺房，里面布满深色木头、东方风情的地毯和丝绸窗帘。“维多利亚”这个名字，