性感经济的造神与陨落,维多利亚的秘密和供应链管理的秘密

性感经济的造神与陨落,维多利亚的秘密和供应链管理的秘密

维多利亚的秘密(Victoria's Secret,以下简称维密)是全球最性感且最成功的女性内衣品牌之一, 通过对营销趋势的把控,维密创办的维密秀,成为当时最吸引眼球的顶流时尚秀之一。成为维密秀的模特,也是模特行业通向顶级名利场的入场券。而在其供应链的支撑下,维密也创造过每分钟卖出600件内衣的记录。但随后,维密没有认清消费者趋势的变化,在女性对内衣的追求从性感变成舒适的浪潮下,它逐渐和这个时代脱节了。

洞悉趋势成功

1970年代中期,还在斯坦福大学念工商管理硕士的罗伊(Roy Raymond),走进一家百货公司想挑选一套内衣作为礼物给妻子,但却始终没有令他满意的款式。当时的环境也让他感觉很不舒服,身处女性内衣店的罗伊在女店员目光的注视下,感觉自己就像一个变态。

之后,他和其他男性朋友交流了这次购物体验,发现大家都有类似的感受。30多岁的罗伊看到了一个机会,创立一间内衣店,有让男士满意的款式,并且在给妻子购买内衣时,不会觉得尴尬。

1977年,罗伊和妻子一起,赌上了自己的4万美元,以及向银行贷款的4万美元,合计8万美元,在加利福尼亚(California)的帕洛阿托(Palo Alto)一家小型购物中心开设了第一家维多利亚的秘密门店,并同时开启在当时非常领先的目录直销模式。

罗伊将门店设计成了一个维多利亚时代的闺房,里面布满深色木头、东方风情的地毯和丝绸窗帘。“维多利亚”这个名字,唤起了人们对那个体面、精致时代的想象,而“秘密”则给予了他圈定的男士客群更多的想象。

维多利亚的秘密在当时是新颖甚至有点离经叛道的,在1950年代到1970年代末真的近30年时间中,美国市场的日常内衣主流是实用性和功能性,而非有趣或者性感。对大多数美国女性而言,性感内衣和婚纱类似,只会在婚礼当夜和蜜月期间穿着,随后只会在一年一度的结婚纪念日时穿着。

创办维密的第一年,罗伊夫妇就赚到了50万美元。随后的五年中,罗伊在旧金山又开了3家门店。

1982年,维多利亚的秘密年销售额超过了400万美元。此时维密在全美一共已经拥有了6家门店,并且它代表的趋势开始席卷美国,多家时尚媒体评价维密是“改变了美国女性的内衣”。但此时的罗伊却发现,正在走向巅峰路上的维密,却出现了资金链断裂的问题,濒临破产。

随后,罗伊将维密以100万美元的架构,出售给了莱斯利(Leslie Wexner)的The Limited。

事实上,莱斯利早在1980年就关注到了维密,1963年他创办了服装零售公司The Limited大获成功,并在美国引领了大众运动装浪潮。到了1980年代,莱斯利考虑拓展业务线,也就是在这时候,他关注到了维密。

如果说当时罗伊进入内衣领域并创立维密获得市场认可,多少有些门外汉运气的成分,那么莱斯利则已经是在服装领域浸淫多年的商业老手,最初观察到维密时,他就已经发现了维密商业模式的瓶颈,在收购维密后,他迅速的调整了维密的商业模式,并一手将维密推成了全世界最瞩目的顶级品牌,以至于他最后被誉为“内衣界的巴菲特”。

大秀成顶流

在关注到维密时,莱斯利就对维密门店的装修风格产生了疑惑,在他看来当时维密的门店风格虽然如它的名字一样,想唤起人们对英国维多利亚时代贵族的想象。但是维密门店的装修风格,却让莱斯利感觉更像维多利亚时代的色情场所,无论是红色的天鹅绒沙发还是幽暗的灯光——2010年,莱斯利在接受美国《新闻周刊》采访时回忆,他认为这种环境并不会让女性客户感觉舒适。

当收购维密的机会放在面前时,莱斯利通过对维密经营数据的分析,终于对维密商业模式问题从最初作为一个商人的直觉定性变成了定量的判定。当时的维密消费群体主要是男性,无论是门店还是目录销售中,维密都并未形成自己的女性追随顾客,而这正是由于维密门店风格所导致的。

莱斯利看到了维密内衣的风格的潜力和商业模式的问题,随后以100万美元的价格收购了维密的业务并承担了对应的债务。

随后他开始研究欧洲特别是意大利和法国的内衣精品店,调研结束后,他判定维密的内衣风格将会是新的潮流,如果美国女性客户能够获得和欧洲女性同样性感且价格实惠的内衣,她们会将其变成日常穿着,这将会是一个数十倍于现在的市场规模。

莱斯利决定开始对维密进行改造,以更加符合女性用户的需要。它对维密做了两个改变,产品定位上是“面向大众市场的La Perla;门店环境定位上,则要让吸引女性客户并且在里面的感受是舒适的。

莱斯利对维密门店的改造旋即展开,他去除了原来门店深色的环境和深红色的天鹅绒沙发,门店大量使用镀金装饰和花卉图案,并播放着古典音乐,空气中弥漫着经典香水的气味。蕾丝款内衣整齐的挂在暖色调的灯光下。而直邮目录的品质,也被莱斯利进一步加强,目录上的模特们看上去都宛如《Vogue》杂志的摄影大片。

很快,他的策略被验证奏效了,维密新的门店吸引了大量的女性顾客购买,并持续追随维密的新款。而男性客户则继续保持通过邮购目录购买的方式,并没有随着维密风格的改变而流失。

1995年,维多利亚的秘密成为一家价值19亿美元的公司,在美国拥有了670家门店。

就在同一年,为了让维密更上一层楼,8月1日,日后吸引了万千目光的维密秀,举办了第一场。但当时的风格还比较保守,属于纯走秀产品的表演风格,此时服装上没有任何的装饰,也没有维密天使的翅膀,同样没有耀眼的钻石和装饰灯。

1998年,维密秀开始走起华丽风格,荷兰籍超模凯伦(Karen Mulder)成为首位穿戴天使翅膀的维密秀模特儿。

到2000年,吉赛尔(Gisele Bündchen)身穿1500万美元的内衣使得维密秀影响大增。2001年,维密秀正式登上电视直播,超过1200万人观看,让维密秀开始成为一个超越维密内衣品牌的存在。

2003年,维密全球门店超1000家,年销售额达28亿美元。2009年,维密创下每分钟售出600件内衣的纪录,这一年仅仅维密秀的转播权就卖了超过2000万美元。

这一盛况持续到2016年,在维密秀的加持下,维密终于走到了“最后的辉煌”,销售额达到了历史最高点77.81亿美元,全球开设了1177家门店。

2017年-2019年,维密开始持续下滑,维密秀的观看人数也开始下滑并决定停办。其中2018年成为维密秀开始电视转播以来收视率最低的一年,仅327万人收看,尚不及2001年收看人数的30%。
2019年维密秀宣布停办,当年销售额滑落至68亿美元,但到2021年前三个季度,营收只剩下14.4亿美元。随后,维密公司的管理层在上市财报文件中写道“我们失去了和现代女性之间的连接纽带”。

供应链的秘密

2016年后,维密的持续下滑与“性感经济”开始走下坡路密不可分,全球的消费者在内衣上从性感逐渐变成了舒适悦己型产品,而维密没有深刻的根据这一趋势做出改变,依旧坚持性感路线。

但从1982年到2016年,维密能够持续实现34年的增长,除开莱斯利在商业上的洞察之外,在当时其优秀供应链体系的支撑,更加是其基石。


实际上,维密的供应链挑战巨大,简单来说有以下三点挑战

  1. SKU数量众多,其门店常年超过1万个SKU,线上则超过9万个SKU。并且内衣还有一些非常规性尺码,顾客通常都需要先试穿再购买,需求极难预测。
  2. 其次是季节性明显,每一季的产品,如果供给和市场需求匹配失误,就会面临缺货的利润损失,或者库存的成本积压。
  3. 最后是供应链周期较长,一款新品推出要超过1年,并且供应链环节遍布全球。


而维密将自己的产品,分为了三种类型

  • 时尚潮流款:占销量15%,测试市场趋势,如果效果好可能会进入到时尚款品类中
  • 时尚款:占销量25%,根据季节等因素,会持续销售半年左右的款式和颜色
  • 基本款:占销量60%,全年都会销售的款式和颜色


正如我们之前介绍Cross的供应链一样,维密选择了非常类似的供应链组成逻辑。
功能性产品——基本款:需求相对稳定,产品利润率较低,但是主要依靠它来走量,对供应链的特性要求是通过规模生产来提升效率降低成本。这部分产品基本通过人力成本更加低廉的亚洲供应商来完成,并且批量生产完成后也选择通过海运来进行运输。
创新型产品——时尚款和时尚潮流款:需求不确定,需要供应链能快速响应面对市场情况,但是利润较高,对供应链的特性要求是追求快速响应。这部分产品供应链会更加靠近主要的市场,并且在物流商多选用空运,以实现最快速的配送。
维密一直很重视供应链的建设,但是受制于当时客观环境,维密并没有将前端销售数据很快的反馈回来,这也导致维密在产品企划上,都是通过历史数据来规划一年后的产品,对预测形成了巨大的挑战,并且快速补单上也差强人意。
例如,维密自己总结某年一款流行内衣产品中,有两种特定的尺码34B和36B,以两倍于预期的速度售出,但是维密并没能实现快速的补单,导致畅销款缺货并受到了潜在的损失。而在类似的场景下,Cross依靠更加迅速的前端反馈和供应链响应机制,原本计划销售25万双的鞋款,在发现畅销并多次补单后全年卖出了250万双,是原计划的10倍。
而在类似Treelab这样新一代的数字化供应链浪潮下,特别是低代码无代码的特性加持下,维密所面对的信息技术上的挑战,特别是系统的快速链接和快速响应,在今天能够被相对高效且低成本的解决。而通过供应链与前端销售数据的洞察,维密不仅能够实现类似Cross的10倍补单,也能够快速的明白,消费者的大趋势不再是“性感经济”了。